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La transformation numérique, une révolution avant tout organisationnelle


La transformation numérique, une révolution avant tout organisationnelle
La transformation numérique est trop souvent réduite à un débat autour des technologies. Dirigeant d’une société de conseil et d’audit spécialisée dans les méthodes et techniques de management et gouvernance de la fonction informatique, Christophe Legrenzi* estime au contraire que la révolution en cours est capitale dans son apport de nouveaux modèles économiques et modes d’organisation. Explications.

Cloud, Big Data, mobilité…. A longueur d’articles, la transformation numérique est souvent vue sous le seul prisme technologique. Un angle réducteur selon Christophe Legrenzi. Président fondateur de la société de conseil et d’audit Acadys et expert ORSYS, il entend tordre le cou à de fausses vérités « quitte à tenir un discours iconoclaste ». Cet ingénieur en informatique, docteur ès sciences de gestion a pris pour cela le parti de l’approche scientifique, son cabinet investissant 15 % de son chiffre d’affaires dans la R&D.

Cette voix singulière, Christophe Legrenzi l’a portée lors d’un tour de France organisé avec ORSYS. Durant ces conférences dédiées à la transformation numérique, l’expert a fait un parallèle entre la révolution en cours et la révolution industrielle. « Dans les deux cas, on note une prédominance de la technologie au détriment des nouveaux modes d’organisation qu’elle introduit. La machine à vapeur, la dynamo et surtout l’électricité ont accompagné la révolution industrielle mais c’est d’abord une révolution de modèle avec la spécialisation du travail chère à Taylor. C’est cette nouvelle organisation du travail qui a apporté 80 % de la richesse. »

Ne plus confondre informatique, numérique et SI

Cette distinction a été mise en évidence par l’américain et prix Nobel Robert Solow, en 1987. Dans un paradoxe qui porte son nom, il observe que les entreprises qui ont adopté simultanément des innovations technologiques et organisationnelles ont obtenu de forts gains de productivité. En revanche, les entreprises qui se sont informatisées mais n'ont pas réorganisé leurs processus de production sont vouées à l’échec.

« Le paradoxe Solow se vérifie toujours avec la transformation numérique, estime Christophe Legrenzi. Elle enrichit ses acteurs mais assez peu ses utilisateurs ». La bataille doit, selon lui, se déplacer du terrain des technologies à celui des nouveaux business models et des nouveaux modèles d’organisation. « Une technologie qui ne crée pas de valeur et de richesse n’offre pas d’intérêt. »

Pour mesurer cet apport de valeur, il faudrait d’abord arrêter la confusion sur les concepts d’informatique, de numérique et de système d’information (SI). « La plupart des entreprises ne font pas la différence entre les trois. » Christophe Legrenzi note que la dépense informatique rapportée au chiffre d’affaires est le ratio le plus utilisé par Gartner et d’autres cabinets d’études. « C’est effectivement facile de délimiter ce poste de dépenses mais c’est un indicateur qui ne veut rien dire. Le DSI n’a pas la main sur tout le budget et l’IT connaît un problème de gouvernance. »

La nomination d’un CDO, une fausse bonne idée

Le numérique recouvre, à ses yeux, les usages qui se font sur l’outil informatique. « C’est le vrai enjeu de performance. Quel est le taux d’adoption d’une application ? Le temps passé dessus par les utilisateurs ? Ce champ peut représenter dix fois les dépenses informatiques compte tenu de la masse salariale qui est en jeu. Les cols blancs passent la moitié de leur temps de travail devant un terminal. »

Le SI est une notion encore plus large pour Christophe Legrenzi, puisqu’il intègre l’information non dématérialisée en plus de l’informatique et du numérique. « Le DSI ne contrôle pas le périmètre du SI, il a déjà du mal à le faire avec l’informatique. On devrait plutôt l’appeler DI. »

La création du poste de chief digital officer (CDO) devait permettre d’avoir cette approche transverse. « Mais, c’est une fausse bonne idée. Cela ne marche pas. Il y a 18 mois, on a assisté à une vague de nominations de CDO dans les grandes entreprises. Ils sont partis depuis comme à La Poste, la SNCF ou chez Accor Hotels. »

Insuffler une culture numérique

Pour Christophe Legrenzi, le numérique n’est donc pas un problème de technologie ou d’incarnation par un homme mais de culture. La culture numérique s’oppose à la culture industrielle, la première prônant la transversalité, le fonctionnement en vrai mode projet. « Il faut casser les silos, mettre fin au clivage maîtrise d’œuvre / maître d’ouvrage. Si la MOE fait le job, la MOA ne tient pas ses responsabilités, elle délègue aux utilisateurs et déresponsabilise les métiers. Ce manque de maturité conduit à taux d’échec dramatique dont la responsabilité est portée sur le DSI parce qu’on rappelle qu’il s’agit d’un projet informatique ce qui n’a aucun sens. »

De fait, seul un tiers des projets réussit avec des dérives plus ou moins importantes en termes de délais, de budget et de satisfaction utilisateurs selon des études du Standish Group et du Gartner. Ils sont encore moins nombreux à délivrer la valeur « business » prévue initialement, moins de 10 à 15 % selon les estimations. « Du coup, la direction générale ne veut plus rien confier au DSI alors que la faute incombe plus souvent à la MOA ».

Garant des relations entre la DSI et le métier, le Business relationship manager (BRM) peut être cette courroie de transmission. « Son rôle est plus puissant que le Project Management Officer (PMO) ou le correspondant informatique. La seule quête du BRM, c’est la création de valeur. Il évalue les projets par rapport aux seuls intérêts de l’entreprise ». Cette nouvelle fonction qui a pour sponsor la DG peut être logée dans la DG, la DSI ou les métiers.

Christophe Legrenzi observe que le BRM Institute, qui s’est créé en 2013, connaît une croissance supérieure au Project management Institute (PMI). « La fonction de BRM s’est généralisée aux Etats-Unis, j’espère que cela ne mettra pas dix ans pour que cela le devienne en France. Des entreprises comme La Banque de France, GRTGaz, Gefco ont déjà nommé un BRM. »

Le consultant rappelle qu’il existe aussi des référentiels de type ISO ou COBIT pour poser un cadre de bonnes pratiques. « Ils sont malheureusement peu adoptés. Ce déficit de gouvernance incombe à la DG. Elle ne prend pas à bras le corps la responsabilité du SI, en la déléguant à des personnes qui n’ont pas la légitimité ou la connaissance. »

L’analphabétisme numérique de la France

Enfin, plus généralement, Christophe Legrenzi déplore un déclassement de la France. « Notre pays était le 2ème pays à faire la révolution industrielle après la Grande-Bretagne. Nous avons créé les meilleures écoles d’ingénieurs au monde. Dans un esprit Keynesien, l’Etat a fait de l’interventionnisme en protégeant certains secteurs industriels comme la pharmacie, la chimie, l’automobile, le ciment. »

Cet interventionnisme n’a plus cours. « On laisse vendre nos pépites comme Business Objects, Meetic, aufeminin.com et peut-être demain Sigfox. Aujourd’hui, la France est le 25ème pays dans la révolution numérique. Il y a un analphabétisme numérique évident. » S’il salue la création de BPIfrance et de la French Tech, Christophe Legrenzi regrette que « la tête ne suive pas ». Le politique ne voit le numérique que comme une entité à part alors qu’il faut, selon, lui, le décliner dans la santé, l’éducation, l’administration…

* Christophe LEGRENZI
Christophe LEGRENZI
Il est spécialisé dans les domaines du management et de la performance des organisations numériques. Expert judiciaire auprès des tribunaux et conseiller au Commerce Extérieur de la France, vice-président du club européen de la gouvernance des systèmes d’information et délégué pour la France, il dirige Acadys France et anime des séminaires et des conférences autour du thème de la gouvernance informatique, l’entreprise numérique, la révolution digitale notamment pour ORSYS.

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