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Les impacts du numérique sur la fonction RH et le management


L’usine du futur est déjà là
Pour Christophe Legrenzi*, le DRH est au cœur de la transformation numérique. C’est à lui d’accompagner les salariés dans les mutations en cours. Il doit être aidé en cela par son PDG qui porte la vision du projet d’entreprise.

Qui porte la transformation numérique en entreprise ? Spontanément, le DSI, le Chief Digital Officer, le DG , voire le DAF, sont les fonctions les plus souvent citées. Oubliant au passage le DRH alors que la révolution numérique est avant tout une révolution organisationnelle. C’est ce qu’a rappelé Christophe Legrenzi, président fondateur de la société de conseil et d’audit Acadys, lors d’un tour de France organisé avec ORSYS durant lequel il animait des conférences** sur les impacts du numérique sur le management et la fonction RH.

Pour notre expert, « le DRH est au cœur de la transformation numérique mais il n’a pas toujours les clés. Il s’attelle à recruter les nouvelles compétences de web designer ou de data scientist mais son rôle ne s’arrête pas là. Il doit accompagner le projet d’entreprise. La remise en cause des modèles traditionnels a des conséquences en matière d’emploi. »

En effet, selon une étude menée par deux chercheurs de l’université d’Oxford, 47 % des emplois ont une probabilité forte d’être automatisés, 19 % une probabilité moyenne et 33 % faible. « Contrairement à une idée reçue qui ne voit que les ouvriers remplacés par les robots, les cols blancs ne sont pas épargnés, poursuit Christophe Legrenzi. C’est le « chômage technologique » de Keynes. Et les métiers qui ne seront pas automatisés devront peut-être, demain, être repensés ou externalisés. »

Préparer aux emplois de demain et d’après-demain

Le DRH a donc un gros travail d’explication et d’accompagnement à faire auprès des salariés. Qui est touché et pourquoi ? Comment « réingénierer » les process et préparer aux nouveaux emplois. « On peut envisager la transformation selon la vision schumpétérienne de destruction créative qui veut que chaque cycle d’innovation commence par détruire des emplois puis contribue à créer. C’est moins anxiogène. »

Le DRH peut aussi s’appuyer sur le rapport de Bruno Mettling, ancien DRH d’Orange. « D’un excellent niveau, il donne des pistes très concrètes. » Le DRH doit également intégrer les partenaires sociaux dans la réflexion. « La CFDT a mené des travaux très intéressants sur la mobilité, le télétravail. » Que le DRH n’ait pas d’appétence aux nouvelles technologies n’est pas si grave pour Christophe Legrenzi. « Le sujet est plus managérial que technologique. Il peut ensuite se faire aider pour rédiger les fiches de poste de l’UX designer ou de gestionnaire de trafic. »

Combien de patrons ont saisi le sens de l’Histoire ?

Au-delà du DRH, le projet d’entreprise de transformation numérique doit être porté au plus haut. « Or, peu de patrons ont ressenti l’ampleur du séisme », déplore Christophe Legrenzi, à quelques exceptions près. « Sébastien Bazin d’AccorHotels a compris que les plateformes de réservation en ligne (Booking, Expedia) et de location de biens entre particuliers (Airbnb) le disruptait. Il a pris des décisions courageuses comme regrouper sous la même autorité le digital, l’IT et la distribution ».

Christophe Legrenzi se méfie de ce que l’on range derrière l’expression « culture startup ». « Pour moi, l’enjeu c’est avant tout la culture managériale qu’elle porte et pas seulement les outils utilisés de type Scrum pour les méthodes agiles. Elon Musk (Tesla, SpaceX), Peter Thiel (PayPal, Palantir), Jeff Bezos (Amazon) sont des dirigeants qui maîtrisent le management au temps du numérique. »

Donner du sens à la transformation numérique

Le concept d’« entreprise libérée » est aussi de plus en plus mis en avant. Ce mode d’organisation vise à réduire, voire à supprimer la hiérarchie. En rendant les employés plus autonomes (empowerment), il s’agit de favoriser l’engagement et l’esprit d’initiative. « Le rôle du manager doit effectivement changer, juge Christophe Legrenzi. Il n’est plus dans le « command control » des organisations militaro-industrielles, il doit lâcher prise. » Mais pour réussir ce changement, « il faut donner du sens à la transformation numérique sinon les cadres intermédiaires résisteront et ils auront raison. »

Plus largement, Christophe Legrenzi estime qu’il convient de « sensibiliser l’ensemble des forces vives en rappelant, par exemple, les bienfaits de la révolution industrielle. Les managers sont pris par le quotidien. L’actualité opérationnelle prend toujours le pas sur la réflexion. Ils n’ont pas le temps de repenser l’entreprise. »

Enfin, il faut aux cadres dirigeants un vrai courage managérial. « Il ne s’agit plus d’optimiser l’outil, de gagner en productivité mais de poser des questions qui dérangent. La survie de l’entreprise est peut-être en jeu ». Il rappelle que la durée de vie moyenne des grandes entreprises américaines est maintenant de 18 ans. « Il y a une vraie responsabilité à ne pas agir. »

* Christophe LEGRENZI
Christophe LEGRENZI
Il est spécialisé dans les domaines du management et de la performance des organisations numériques. Expert judiciaire auprès des tribunaux et conseiller au Commerce Extérieur de la France, vice-président du club européen de la gouvernance des systèmes d’information et délégué pour la France, il dirige Acadys France et anime des séminaires et des conférences autour du thème de la gouvernance informatique, l’entreprise numérique, la révolution digitale notamment pour ORSYS.

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